揭秘日本大阪环球影城的起死回生之路

（一）USJ游客量的V型变化

2015年，整个日本主题公园整个市场规模是8149万人，大阪环球影城与东京迪士尼度假区就占了半壁江山。其中东京迪斯尼度假区（TDR）3019万人（37 %)，大阪环球影城（USJ）则为 1390万人（17 %)。

△ TDL与USJ游客量

值得注意的是，
USJ2001年开业以来，入场人数极不稳定，几乎连年亏损。
但2010年开始，奇迹般迅速反弹，接着又是每年持续上升，呈现V字动态变化（而同期的TDR入场人数规模一直保持稳定上升）。

△  USJ与市场规模的变化趋势

随着USJ的戏剧性的恢复，整个产业的市场规模也随之增大，但在2011年的东京大地震之后，整个产业又遭重创，市场规模又迅速减小。USJ虽然离东京较远，但在整个行业不景气的大环境中，为何可以屹立不倒，越挫越勇，笔者觉得有必要花些笔墨，让各位看个其中究竟。
从乐园顺利开业，历经大亏损、长期低迷，之后又出现了V字型恢复，对于既经历了失败和又获得成功的USJ来说，相信即使是他行业的企业主们，也能从中学习到不少know-how。

（二）USJ的不幸与失败

USJ当年开业时，标榜“梦想的好莱坞”为自己的主题。“让你置身于好莱坞电影中，感受整个世界”是当年的的宣传口号。加之大家都没有见过如此有新意的各种娱乐设施及游玩设备，开张第一年就吸引了1100万游客。但是，谁料第2年之后入园人数剧减。

 △开业后入场人数的衰减对比

一般的游乐园会在开业当年，会迎来比预期要好得局面，这被称为“开业效应”。随之第2年开始，入园人数会慢慢减少。一般游乐园的“开业效果”我在上图用蓝色线条表示，USJ的部分则用黄色线条表示，那么为什么后者的“开业效果”后的衰减现象会那么严重呢？这有几个原因：

第一，“不好的事情频发”

工业用水混入饮料中
贩卖已经过期的食品
新闻媒体对以上做了大量言过其实的报到

第二，表演型的娱乐内容不如东京迪士尼来的受欢迎

Monster Make Up
Animal Actors
Wild Western Show
美国式的玩笑和美国文化变成表演时，日本人看上去好像还是很难直观的理解，加上Animal Actors和Wild Western Show都在园内的最里面，利用率很低。

第三，身高与年龄的限制

USJ的各项电影主题的游玩设施内，有很多设有身高限制，还有很多因为其恐怖情节，对游玩者有年龄限制，连蜘蛛侠的设施都不让小孩进去，在家庭共乐性上又被TDL甩了一大截。

第四，游具在形式与内容与TDL类似

所有的游具都是从美国环球影视乐园直接进口的，在内容和形式上很多和TDL相似
Jurassic Park → Splash Mountain
Back to the Future →Star Wars
Terminator → Silk Adventure
虽然故事内容不是完全一样，但还是会被客人不知觉的拿来和迪士尼某个游具做比较“你看，这个和迪士尼里的XXXX好像呀”之类。好不容易开发出来的各项游乐设施，却没有得到客人很高的评价。

第五，地理位置

关东圈比关西圈要实际大3倍（关东3000万关西1000万），迪士尼更是有可以从全国各地集客能力，迪士尼15年以上的市场营销和口碑效应使其国内第一的地位已经无法撼动。
通常人们很难为了去一家主题公园愿意花费超过3万日元的交通费用（业界成为“3万日之界”），而唯有迪士尼可以做到。
本来的地理商圈就小，加之只能在各项游玩设施里面才能体验期主题，完全不同于迪士尼的任何地方都能感受其主题的硬伤。让客人留下“这个地方来一次就够了”的印象，而造成开业初期，基本没有回头客。
即使是已经很成功很成熟的品牌，不考虑自身的商圈，客群属性，潜在消费需求等，不做冷静的分析，测算，规划，最终还是免不了失败

（三）低迷期的USJ的集客措施

2003年的蜘蛛线登场之后，USJ就没有在进行过大规模的投资，原本每年投资50亿（日元）的投资计划，不料一个蜘蛛人项目就花去200亿以上，这之后就再也无力投资了。
这个时候重要的事件发生。2005年，入场门口开始大量设置问卷调查员，整个营业时间内，都有工作人员不间断的让客人填写的问卷调查，收集各种信息。
同时，大量推销“年度护照（年卡）”。在发生负面新闻之后，年卡降价为大人23000日元小孩14900日元，2006年才开始略微提升。此时，“年度护照”的价格大概是单次门票的4-5倍。
看上去好像真个收入变少了。但另一面到那时未知的客人的情况和属性全都掌握了，实际上，这才是“年度护照（年卡）”的真正意义所在。而且年卡可以记录个人一共来过几次的信息。
环球影城一开始并没有过山车，但从客人的问卷调查中来看，基本上都会写到“希望有过山车”。USJ正是做了大量的实际调查和调研工作，才发现这个信息，最后决定毫不动摇的建造“超级过山车”。
之后，是2006年的 space fantasy ride，2007年的Hollywood dream ride依次登场
但是，这一招还是没能止住颓势，2009年前，入园人数还是在递减。
USJ 做的最好的是，不是打折，而是利用了“年卡”来获取客人的真实信息和动向数据，虽然此时会减少一部分收益，但是得到最真实的数据，就好像找到了病痛的身体里真正的问题在哪里，我想对一个病人来说，没用比这更重要的事情了。
接着掌握所有数据的人登场了，USJ戏剧性的V字型反弹神话就此拉开序幕。

（四）反弹的开始

此时USJ进行的方向性的大调整，之前他们的锁定客群都是20岁的喜欢刺激的年轻客人，但是TDL或是其他成功的主题公园，都是以30岁家庭为主力消费客户，特别是30岁夫妻+小学生的孩子的家庭为重中之重。

例：各年龄层客人的比例

这个时候，建造了“universal wonderland”，引入一些小朋友非常喜欢的卡通人物形象，主要瞄准了带孩子的中年家庭为目标客群。

另一方面，他们发现在年轻人的问卷调查中，大家希望更多的有意思的活动，于是他们精心策划了超大规模“万圣节之夜”的活动，而这个活动，已经不是停留在一座鬼屋的级别，而是把整个USJ作成一个“惊恐之夜”，让全场所有人惊恐起来。

接着，又有大动作，他们超级过山车改造成“背向过山车”，这真是个全新的创举。也起到了很大的轰动与实际集客效果。

就这样，好像没有花什么大投资，USJ就开始V字型反弹，变成了让去过的人都想再去一次的顶级游乐园。
之后，2014年，“哈利波特”区域开张，成为世界第二家，当然是日本首家，这样的超级人气游乐设施很快成了热点，让USJ成功的吸引到来自全国各地的游客。
“小朋友可以玩的安心”,

“从来没有过的体验内容”，
“只从电影里看到过而已的东西都变成真实的体验”。
这些让客人来的目的动机都非常清晰明显。
这一切都是在预料和计划之中。

（五）支撑V型反弹的条件

USJ神话的关键还是在于2005年起开始大量的做客人的问卷调查。正因为原始数据是正确的，才能做正确的分析，做出正确的判断，推出正确的措施。休闲商业设施的运营者，就要从详细且准确的数据入手，不要相信自己的直觉。
数据不准确，预测则不准确，之后就是经营管理混乱，而且找不出原因。更有甚者，虽然做了预算和计划，但实际运营时，完全不对照预算和计划。请记住预算和计划是坐在运营实施前，但当运营进行时，更要不断的对照和验算，才能知道哪里出了问题。再从现场的实际数据中寻找到底是预算和计划做错了，还是运营实施上出了问题等，才能及时调整策略。
战略的成功，除了有优秀的将领，还要有执行能力的团队“问题都是在现场发生，而不是在会议室发生”，高管要非常重视一线员工的建议和判断。
正确的数据-精密的预测-优秀的领导-高效的团队，这才是USJ的V字型反弹的神话的关键。