迪斯尼乐园拥有创造打动人心、令人流连忘返的魔力，不只让小孩疯狂，也彻底征服大人的心。在全球迪斯尼乐园里，「东京迪斯尼」的入园人数堪称第一，每年都有持续性的增长、超过95%的回客率，令人难以想象的是，在这里连负责清扫的工作人员，都是最优秀的表演者，尽其所能地创造欢乐。

用心提供服务

在迪斯尼内，工作人员要「用心」提供服务，不仅要用双手接过游客相机协助拍照，面对游客的疑问时，不能直接回答「我不知道」，应该要以「真的很抱歉，可以给我一点时间了解吗？」响应，而这些看似很小、很细微的服务，其实会让对方有不一样的感受，过去还有一位清洁人员在地上画了米妮图像，让原本哭闹的小朋友瞬间露出笑容，他的行为则说明了在迪士尼乐园，清洁人员的工作不是只会打扫而已。

也许你去过迪士尼，知道迪士尼会提供贴心的服务，但可能不会知道，迪斯尼乐园这一切的背后有位被称为「扫除之神」的查克．波亚西（Chuck Boyajian），即便知道查克．波亚西，但同样很可能不知道曾经东京迪斯尼的鎌田洋。

他们都是迪斯尼乐园里清洁部门的经理，总是以身作则领导清洁员，把扫帚变成魔杖，用魔杖创造舞台，让游行和表演者有更完美的演出，是他们把外界刻板印象中低下、卑微的清扫工作，变成迪斯尼园区里最受欢迎的职位。

镰田洋曾在东京迪斯尼工作长达15年的时间，他于1982年随东京迪斯尼乐园开幕，成为第一任清扫部门经理，师承美国迪斯尼「扫除之神」查克．波亚金的教导，是日本版的迪斯尼「扫除之神」。

兼职人员也有最佳服务态度

1990年他进入教育部门，负责培训迪斯尼乐园的第一线服务人员，把全心待客之道落实到90%都是兼职的2万个现场服务人员。

2011年日本发生311大地震，东京迪斯尼乐园的联外道路中断，5万名游客惊慌失措，也是受灾户的迪斯尼，大可将游客请出园区外，但1万多个现场服务人员并没有，反而不嫌麻烦地安置他们，安抚吓坏了的孩子、发送园区贩卖的食物充饥，以及把布偶商品当成防灾巾发给客人等，这些临机应变行为事后备受赞扬。

镰田洋表示，那些兼职现场人员的自发行为，完全不在公司的规定内，完全是主动且发自内心的服务表现，而送出的达菲熊，游客不仅在隔天几乎全部归还，乐园之后也免费发送入场券给那2万多游客，当3月15日再开园时，就有人特别回来向一位工作人员握手感谢311那天的协助，这也应证了「真诚待人，对方也会这样响应你」。

从打扫中学到的服务精神

在进入东京迪斯尼乐园前，从小在宫城乡下长大的鎌田洋，不过是东京一家公司里再平凡不过的业务。然而，26岁时一趟美国蜜月旅行，却改变了他的一生。当鎌田洋和太太一踏进加州迪斯尼乐园，就无法自拔地爱上了这个梦幻世界，他形容自己「中了华特·迪斯尼的魔法」。

从迪斯尼之旅回到日本两年后，他看到东京也将打造迪斯尼，正召募工作人员，没跟妻子商量，也不管同事劝阻，就径自递了辞呈。他参加了四次考试，全都落榜，其中有三次还在笔试就被刷下来，但鎌田洋不放弃，靠打工赚钱糊口，终于在第五次获得录取。

只不过，他却被分配到夜间清扫部门，跟白天那个令人向往、充满华丽的梦想国度完全无缘，沮丧难过之际，他没有退路，只能咬牙硬做下去。没想到他碰到了被尊称为迪斯尼「扫除之神」的查克．波亚西，从此改变了他的一生。

查克．波亚西在培训时曾说过：「你们必须把地面彻底清扫干净，干净到连爆米花掉在地上，小孩子也会毫不犹豫地捡起来吃。」后来鎌田洋要求清扫人员每晚用水清洗整个园区的地板，彻底冲掉泥沙，「唯有在任何细节都不妥协，才能提供游客最好的服务。」当时已65岁的查克．波亚西甚至挽起袖子、戴上塑料手套，亲自示范如何清扫臭气冲天、脏到不行的临时办公室厕所，就连马桶和地面连结的部分都擦得一乾二净。他对清扫这件事的执着，感动了鎌田洋和其他同仁，让原本对扫除工作感到屈辱的员工，不约而同地主动开始动手。扫除之神的言行，也一再颠覆鎌田洋对清扫的想法。

让员工欢乐热情的四大心法

有一次，查克．波亚西突然问他：「如何才能让游客不把垃圾丢在地上？」鎌田洋答不出来。结果查克．波亚西笑着告诉他：「不是因为脏了，所以要清扫，而是为了避免脏而清扫，」亦即只要保持清洁，游客就不会丢垃圾在地上。

后来鎌田洋被调到教育部门。迪斯尼的教育训练和其他企业最大不同是，持续且多样化，而且没有其他企业繁杂的守则，唯一对员工的要求就是，把欢乐带给所有人。

为了提高员工制造欢乐的热情，迪斯尼有四种作法:

首先是训练，让员工知道，迪斯尼成立的历史，以及工作的目的。

比如说，华特．迪斯尼为什么要建立迪斯尼乐园？存在的意义又是什么？甚至还在动画电影欣赏后，让真人版的主角出现在员工的眼前，藉此了解创办人创办乐园的目的，「一再强调他们的使命，才能尽力扮演好自己的角色，」鎌田洋阐述。

再来是沟通，不断提供员工让客人开心的情报。

鎌田洋笑着解释，迪斯尼并非外界所传，没有标准作业手册（SOP），他们有，但里面写的都是游乐设施的操作守则，以及清洁的要求。至于让客人开心的方法，则是靠着内部刊物或公告，传递客人来信的感谢，「员工看到这种情况，就会起而效法。

表扬对员工也很重要。

鎌田洋说，迪斯尼表扬员工的方法非常多，其中一个是，由督导到现场观察，表现好的员工，就会收到一张代表荣誉的五星卡，甚至还让现场员工彼此褒扬，就会产生善的循环。

员工和客户的满意度须兼顾

最后则是支持员工。鎌田洋担任教育部门经理时，总会特别在提升工作环境上下工夫。

例如，当时东京迪斯尼园区里有28个员工休息室，只不过又脏又旧，于是鎌田洋积极争取预算，花了三年整修，让这些员工休息室焕然一新，大大提高工作热忱。「有些企业只努力提高顾客满意度，但其实员工满意度和顾客满意度应该并行，」鎌田洋强调。

「员工没有义务笑，那是为了自己，因为看到客人笑，自己也会很开心，」鎌田洋进一步指出，坊间很多「迪斯尼」书籍没写到的重点是，迪斯尼的兼职员工里，九成以上都是小时候在迪斯尼有过愉悦的体验，在加入迪斯尼团队前，就真心喜欢这个地方。

对鎌田洋而言，感动服务就是，在客人最困难的时候，能够实时帮他解决问题，并提供超乎预期的服务，让客人获得惊喜。即便是清扫人员也是客人快乐的来源，创下许多让人传颂的服务传奇。

他们是活地图，站在园内任何一个角落都能够辨别出方位，并且准确地说出就近的设施位置；他们也拥有万能的双手，不用客人教，也会使用目前世界上最先进的相机，甚至背光也能够拍出好照片，最重要的是，他们一定放下工具，双手接过客人手中的相机。

感动服务产生振奋人心的力量

鎌田洋42岁那一年，生了一场大病，在家里休养了好长一段时间，心中难免自怨自艾。

有一天，他的属下送来几封客人的感谢信，准备刊登在内部刊物上，其中有一个故事是，一个得到癌症的孩子，被医生宣判不久于人世，而他人生最后的心愿就是到迪斯尼乐园一游，当他和家人入园后，迪斯尼员工们努力地照顾他，让他开心得不得了，后来他妈妈写信来道谢，因为这个孩子比医生宣布的时间还多活了一个月。这让鎌田洋感动不已，鼓舞自己振奋，「迪斯尼就是有让人重新恢复元气的力量，这也是为什么在日本不景气时，迪斯尼的客人不减反增。」，藉由服务，让别人快乐，自己也能获得成长。鎌田洋道出15年迪斯尼生涯最深刻的感想。

1997年那年春天，鎌田洋离开了东京迪斯尼，他形容自己「毕业了」，原因是，他希望能为更多的人带来欢笑。